Как METRO создал ценностное предложение для 100 специальностей

Про кадровый голод говорят все: от стартапов до транснациональных корпораций, которые всегда служили колыбелью талантов и гордились нулевой текучестью и преданными сотрудниками. У всех одна проблема, независимо от того, синие воротнички или белые. Их мало, их не хватает, они уезжают.

Про ценностное предложение тоже говорят все. Многие активно им занимаются, некоторые только начинают разрабатывать либо выводить имеющееся предложение на качественно новый уровень. В рамках HR стратегии METRO тоже сделала ставку на качественно новое ценностное предложение — прозрачное, понятное, при этом одинаково эффективное для всех категорий сотрудников. Конечно, одинаково эффективное — не означает одинаковое. Обновленное предложение стало основой нового брендинга работодателя, и за два года помогло

- вдвое снизить текучесть персонала,

- в полтора раза расширить воронку кандидатов,

- наращивать индекс приверженности год к году на 3-5 п.п. и вырастить его до 90%.

Поход к пониманию ценностного предложения

На старте редизайна ценностного предложения в 2017 году была проблема как с удержанием, так и с привлечением персонала. Начнём с того, что без конкурентной заработной платы все остальные атрибуты ценностного предложения для "синих воротничков" не работают.

Для "белых воротничков" ситуация не сильно отличается. При среднерыночном или более высоком уровне оплаты можно начинать говорить про другие атрибуты, ставку на которые мы и делаем для привлечения и удержания, продолжая поддерживать конкурентный уровень оплаты труда. Это стиль лидерства, культура, репутация компаний и отрасли в целом.

Важно было договориться с заинтересованными сторонами и руководством о том, что инвестирование в создание и поддержание этого ценностного предложения будет регулярным и постоянными, так как в условиях жесткого кадрового голода отказ от ранее заявленных преимуществ и бенефитов, снижение интенсивности коммуникации или недостаточная ее прозрачность в момент перечёркивают предыдущие победы.

Единый знаменатель для многообразия категорий и профессий

В силу изменившийся бизнес-стратегии поменялся и профиль наших целевых талантов. Часть из них были в компании и мы хотели их удержать, часть нужно было привлекать из бизнесов, которые ранее не были для нас "донорами" человеческого капитала. Наблюдая за сотрудниками и кандидатами, анализируя тонны статистики и тренды эмиграции, наш фокус внимания сошелся на благополучии (well-being), отсутствие которого перечеркивает любую приверженность.

Мы посмотрели, что окружает сотрудников каждый день? Страх, агрессивные цели, переработки, нагрузки т.д. Все хотели бы жить полной жизнью, а не пытаться выжить в этой стране или другой, чувствовать себя хорошо, испытывать положительные эмоции, иметь право быть собой, и быть в окружении хороших людей. Это и есть well-being.

Так общим знаменателем, который помог и все еще помогает нам удерживать персонал и привлекать его в условиях кадрового голода, стала Забота — ценность, объединяющая всех в это непростое время. Мы описали ее с помощью акронима Д.Б.А.Є.

"METRO дбає про:

Д. — довіру

Б. — безпеку

А. — амбіції

Є. — єдність"

Эти четыре группы атрибутов, внутри которых состав может разниться в зависимости от потребностей той или иной группы сотрудников. Мы объясняем это в своей коммуникационной кампании "METRO дбає про тих, хто дбає".

Мы формируем доверительную атмосферу, менем стиль лидерства в организации. Он так и называется — "Сare to dare", это целая философия, достаточно амбициозная и нетипичная для быстрого, конкурентного и агрессивного ритейла. Мы обучаем не только руководителей, но и сотрудников инструментам заботы друг о друге, поддерживаем практики KUDO, шаг за шагом облегчаем и оптимизируем процессы, чтобы было время на заботу о бизнесе и каждом из нас.

Безопасность — это основа основ. Это та группа, где не бывает полумер, здесь все должно быть по максимуму. Финансовая, социальная безопасность, медицинская страховка и страховка жизни, индивидуальная униформа и ее обслуживание, огромный фокус на охрану труда и здоровья — как физического так и психического. Мы организовываем специальные инициативы по повышению осознанности и образованности в этих вопросах.

Мы поддерживаем амбиции. Да, не все имеют амбиции роста — поэтому и пытаются найти более высокую оплату за тот же объем работы за границей. Мы нашли способ как решать эту задачу. Вера в потенциал, внимательность к сильным сторонам, доступ к обучению, к информации о карьере, включая не только преимущества, но и темные стороны более ответственных ролей — это то, что ценят сотрудники, даже если в данный момент пока не думают о карьере руководителя. У нас есть простые инструменты, с помощью которых любой сотрудник может принять для себя карьерные решения, составить план развития, и получить поддержку в его реализации. Пока нам удаётся удерживать здоровый показатель заполнения управленческих позиций — более 70% руководителей приходят из внутреннего резерва. Это важно не только с финансовой точки зрения. Это в первую очередь подтверждает реальность возможностей.

И немного о единстве в METRO. Чтобы создавать культуру заботы, нужно пополнять свой эмоциональный "банк". Мы создаем разные приятные сюрпризы для сотрудников — фруктовые дни, конфетные дни, популяризируем командообразующие мероприятия, поздравляем с личными и профессиональными праздниками. В 2018 у нас появились полюбившиеся всеми "Дбайлики" — открытки и полезные инструменты для взаимодействия и заботы друг о друге.

Изобрели ли мы велосипед? Нет. Мы сумели выработать правильный подход, качественно таргетируя ценностное предложение, и грамотно его балансируя. Как уже говорилось, мы вдвое снизили текучесть, повысили приверженность, удержали кадровый потенциал, а с точки зрения рекрутинга — расширили воронку кандидатов, снизили на 45% сроки закрытия вакансий, и довели до 95% принятие предложение о работе лучшими кандидатами. Можем похвастаться и признанием общественности — мы вернулись в рейтинги работодателей по версии различных независимых исследований, и удерживаем свои позиции не только в ритейле, но и конкурируя за лучшие таланты с другими отраслями.

Источник